成长的烦恼-直面-人工智能初创企业期待政策与金融助力破局 (成长的烦恼作文)

文章编号：13995 / 更新时间：2025-06-01 02:04:58 / 浏览：次

证券时报记者李颖超

受益于人工智能（AI）产业的蓬勃发展，一批处于初创期的科技企业正悄然崛起。

不过，证券时报记者近日走访发现，一批初创期科技企业同时也正面临着“成长的烦恼”——融资难、市场拓展较慢、人才争夺激烈等。如何帮助这些企业破局成长？随着多部委联合出台科技金融新政，一场针对科创企业的精准“输血”正在展开。

直面“成长的烦恼”

近日，证券时报记者走访全国首个专注于大模型的创新生态社区——上海模速空间，发现包括算力运营、AI医疗技术服务、工业等行业的垂类大模型应用公司在这里聚集办公。一些处于初创期的人工智能企业反馈，公司在运营中正实实在在地面临着融资、人才等方面的共性压力。

上海羚数智能科技有限公司联合创始人陈启明提到，作为一家聚焦工业AI大模型与应用落地的企业，公司在业务发展过程中遇到了两方面的现实困境。

“一方面，尽管企业产能可以跟得上，但通常客户开发速度相对较慢，导致市场需求未能充分打开；另一方面，市场上存在一些对人工智能系统认知不足的客户，他们更倾向于选择价格低廉但质量参差不齐的解决方案。”陈启明直言，除了市场培育存在“时差”，资金方面的问题也不可小视，虽然投资平台众多，但企业在发展过程中仍需不断通过自身“造血”或融资来解决现实的资金问题。

从证券时报记者走访的多家人工智能初创企业来看，这些公司普遍成立时间不长，员工团队也较为年轻化。多家企业的相关负责人表示，人工智能领域对人才的需求量极大，但大部分人才可能更倾向于选择大型互联网企业，中小企业在吸引、发展和培养人才方面仍面临较大压力。

期待科技金融更多赋能

在人工智能初创企业发展过程中，金融机构提供的科技金融服务无疑承担着重要的作用。

浦发银行上海分行科技金融部总经理钟泉告诉证券时报记者，从产业角度来看，上海模速空间的出现开创了一个全新领域，吸引了更多玩家参与，加速了各个产业的“AI+”进程，“对于银行来说，每一个爆发的产业都需要投入更多资源去关注和跟进。”

而对于人工智能初创企业而言，除了需要信贷资金等方面的支持，在发展过程中其实对金融服务还有着更多期待。

在谈及企业需求时，人工智能算力基础设施企业无问芯穹副总裁兰斌重点关注了四大方面：一是税收与补贴、数据开放与合规指导；二是早期融资渠道和指导；三是人才对接、技术转化服务；四是建设共享算力基础设施和产业对接平台。

“由于AI企业初期资产较轻，但研发投入大，对现金流非常敏感，因此希望银行能提供一些基于知识产权、技术能力评估的‘轻资产融资’服务。”兰斌举例称，比如基于合同回款预期的信用贷款、用于算力采购的专项融资，或者科技保险等金融创新产品，可以帮助企业迈过早期遇到的资金难关。

另外，还有一些企业的受访人士表达了与渠道平台对接的需求。比如，希望金融机构可以进一步利用自身金融生态资源来搭建平台，帮助AI初创企业对接大型客户资源、参与真实业务场景试点，从而联合上下游伙伴一同打造可落地的AI解决方案。

政策与生态协同发力

着眼于当前发展趋势，企业特别是正处于蓬勃发展阶段的科创型企业，针对金融服务的需求在不断扩大。而要满足这些需求，就离不开政策的支持和金融生态的协同。

中国人民银行近期披露的数据显示，截至今年3月末，科技型中小企业贷款余额已超过3.3万亿元，同比增长24%，连续3年增速超过20%；全国“专精特新”企业贷款余额已经超过6.3万亿元，同比增长15.1%，远超贷款的平均增速。目前，在A股上市的“专精特新”企业已经超过1900家。

5月，科技部、中国人民银行、国家金融监督管理总局等多部门联合印发的《加快构建科技金融体制有力支撑高水平科技自立自强的若干政策举措》明确，要统筹创业投资、货币信贷、资本市场、科技保险等科技金融工具，推动更多金融资源进入科技创新领域，引导金融资本更多投早、投小、投长期、投硬科技，切实破解金融支持科技创新堵点难点问题。

“推进科技金融工作，光有政策举措是不够的，还要有一些配套措施才能发挥更大的作用。我们下一步要在进一步优化科技金融发展环境上下功夫。”中国人民银行副行长、国家外汇局局长朱鹤新在近日国新办举行的专场新闻发布会上表示。

来自华东地区的一位科技金融相关人士表示，科技创新型企业从创业初期到发展壮大，其间需要凝聚多方的力量，政府、银行甚至风投等机构都扮演了重要的角色，其支持的方向、力度与重点等也在持续动态调整。

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浅谈德国，美国，中国“工业4.0”的区别在哪

中国还是一个发展中的国家，仍处于工业化进程中，落后与先进并存、传统与现代共生，需要积极探讨中国特色工业化道路：提升传统产业与培育新兴产业相结合；传统手工艺与先进制造业相结合；第一次工业化与第二次工业化相结合；信息化与工业化相结合。德国工业4.0在全球产生重大影响，标志着全球加快全面进入以智能制造为核心的智能经济时代。德国工业4.0与美国比较流行的第三次工业革命提法和一些学者说的第五次工业革命等，都是以信息技术革命性突破为基础，反映了工业经济数字化、信息化、智能化、网络化的发展趋势。本文着重分析德国工业4.0战略的主要特点，比较中国制造2025，得出一些重要启示。德国工业4.0主要特点德国工业4.0可以概括为：一个核心，两个重点，三大集成，四个特征和六项措施。一个核心：互联网+制造业，将信息物理融合系统（CPS）广泛深入地应用于制造业，构建智能工厂、实现智能制造。两个重点：领先的供应商策略，成为“智能生产”设备的主要供应者；主导的市场策略，设计并实施一套全面的知识和技术转化方案，引领市场发展。三大集成：企业内部灵活且可重新组合的纵向集成，企业之间价值链的横向集成，全社会价值链的端到端工程数字化集成（ERP、MES、SFC车间集中控制系统部署）。四个特征：生产可调节，可自我调节以应对不同形势；产品可识别，可以在任何时候把产品分辨出来；需求可变通，可以根据临时的需求变化而改变设计、构造、计划、生产和运作，并且仍有获利空间；四是过程可监测，可以实时针对商业模式全过程进行监测。六项措施：实现技术标准化和开放标准的参考体系；建立复杂模型管理系统；建立一套综合的工业宽带基础设施；建立安全保障机制和规章制度；创新工作组织和设计方式；加强培训和持续职业教育。把德国工业4.0放在全球范围和历史背景中比较发现，可以看出德国工业4.0有以下5个重要特点。 1.基础性。与德国整体发展战略相关，发挥优势，应对全局性挑战。德国是一个很重视发展战略规划的国家，特别是进入21世纪以来，一直在努力建立部门间高技术战略协调机制，制定德国的创新发展国家战略。 2006年。德国政府制定了“高科技战略”，2010年7月，发布了《德国2020高技术战略》报告,，2011年11月，德国政府特别提出把德国工业4.0作为《德国2020高技术战略》的重心，具有非同一般的意义，充分说明德国制造业在德国整体发展战略中的基础性作用。工业4.0有助于促进工业-科研联盟瞄准中长期科学和技术发展目标，制定具体的创新战略和实施路线图，确保德国制造业的领先和优势地位，是保持德国可持续发展的基础性战略。 2.策略性。与国际社会竞争相关，在国际相近的战略思维中，寻求不同的策略。加快先进制造业的发展不仅仅德国高度重视，其他国家也同样高度重视。事实上，早在2006年，美国国家科学基金会（NSF）就把CPS系统确定为关键研究领域。 2011年3月，欧盟公布了“欧洲2020战略”，提出800亿欧元预算，使其成为世界上最大的研发经费计划。日本也提出了类似的“工业智能化”战略，重点发展人工智能、服务机器人等产业。德国很清楚自身近些年在竞争中的不利态势，面临很大的压力。面对竞争形势，德国采取了包容、开放、有策略的战略，在竞争中合作，在合作中竞争。德国为工业4.0配套制定了领先的供应商策略和主导的市场策略，重点考虑将产品与恰当的服务相衔接，着力开发新的商业模式。这是很值得借鉴的。 3.创新性。与工业发展历史相关，把累积、继承、创新有机结合起来，形成高水平的创新。一方面，充分考虑了从工业化早期阶段吸取经验，继承和发扬现有工业的核心价值。在德国，一般意义的信息和通信技术（ICT）至今仍然支持90%的工业制造过程。因此，工业4.0很重视借助传统工业和研究领域的传统优势。另一方面，德国工业4.0将制造领域的所有因素和资源通过CBS系统构成全新的社会服务和实时保障平台，体现了深度的创新性。德国“工业4.0”就是一种“再工业化”战略。但是与美日的“再工业化”不同，德国的“工业4.0”核心在于利用互联网、物联网以及模块化技术，实现工业生产方式的变革，从根本上改变传统工业中由于地理位置导致的生产、研发脱节现象，使工业生产技术的研发和升级不再依赖物理上的互相接触，使德国在既保持自己科技研发技术优势的同时，也可以继续享受全球化生产的优势。德国通过新理念、新战略、新技术，把信息化推向质的变化阶段，推动以智能制造、互联网、新能源、新材料、现代生物为特征的新的工业革命。这一点是很高明的。 4.前瞻性。与未来趋势相关，正确研判当前的形势和未来的趋势，体现事物发展规律。工业4.0是一个长期的发展战略；智能经济、智能世界是一个中长期的发展目标。在现实与中长期目标之间，德国一方面特别注重充分发挥自身优势，对智能工厂进行多层次、多视角的透视和描述，既体现可操作性，又体现前瞻性，为正确选择战略重点、采取超常规的相应举措，提供理论和实践基础。另一方面，德国把实现技术标准化放在最为优先的地位，抢先制定行业标准，企图继续占领全球制造业的制高点，除了在经济上获得现实利益外，更重要的是为长远确立德国制造优势创造条件。 5.市场性。与市场发展需求相关，适应市场、构建市场、引领市场，占据市场制高点。德国把智能工厂作为智能化世界的一部分，以“工业智能化”带动“社会智能化”，为“社会智能化”提供新一代网络基础设施、先进通信技术、智能控制系统设计、“大数据”分析方法等各类软硬件，将成熟的“工业解决方案”转化为“社会服务解决方案”，在不同的地区、不同的领域推广应用，构建新的市场空间。德国在构建市场的过程中，特别把CBS技术和产品确立为主导市场，根据不同消费者的需求设计系列化的智能产品，建设智能社会，建立全新的商业机会和模式，必将产生难以估量的市场价值。 2025与4.0的比较2015年，中国在分析国内外市场的基础上，遵循产业升级与转型的客观规律，编制中长期十年规划，颁布了中国制造2025，明确了十个重点行业，包含战略性新兴产业、先进制造业、其他关系到国计民生的传统行业，以及相应的供应链和销售网。其主线是两化深度融合，主攻方向是推进智能制造，主要形式是互联网+。 “中国制造2025”与德国“工业4.0”都是在新一轮科技革命和产业变革背景下针对制造业发展提出的一个重要战略举措。比较两个战略可以看出各有特点，除了技术基础和产业基础不同之外，还存在战略思想等方面的明显差异。德国工业4.0为德国工业发展描绘了细致的发展蓝图，反映了德意志民族特有的认真与严谨，在战略思想、基础研究、技术教育、政策机构和措施方面有很多值得我们学习和参考。 1.战略思想的差异比较德国工业4.0与中国制造2025，一个重要的区别在于，德国工业4.0战略是一个革命性的基础性的科技战略。其立足点并不是单纯提升某几个工业制造技术，而是从制造方式最基础层面上进行变革，从而实现整个工业发展的质的飞跃。因此，德国工业4.0战略的核心内容并不拘泥于工业产值数据这个层面上“量的变化”，而更加关注工业生产方式的“质的变化”。相对于德国工业4.0，《中国制造2025》，则强调的是在现有的工业制造水平和技术上，通过“互联网+”这种工具的应用，实现结构的变化和产量的增加。这种区别就好比《中国制造2025》是在工业现阶段水平和思维模式上寻求阶段内的改进和发展，德国则是寻求从工业3.0阶段跨越到工业4.0阶段，实现“质的变化”。这种战略思想上的差别应该说是客观条件的反映，符合现实基础，但也说明中国制造2025缺少战略上的理论深度和技术高度，也缺少市场上的感召力和影响力。 2.战略基础的差异战略基础包括基础研究、技术教育、人才培养等，是战略实施成功的基本条件。仔细研究《德国工业4.0》，我们不难发现这个战略最重要的因素是基础科学研究，很多细节方面的任务目标，都以“高、精、尖”的理论知识作为依凭。致力于改善德国科学基础研究的条件，提高科研创新能力。相比之下，中国基础学科的研究比较薄弱，科研创新能力不强，很难有重大突破。其根本原因，除历史基础条件因素之外，也有政策的因素。在政策支持上，中国横向研究比纵向研究无论在数目上，还是支持力度上都要大很多，导致中国应用型的研究领域较强，理论基础研究较薄弱。中国还在制定国际化行业标准方面缺乏经验和条件。因此，我们有必要下大力加强基础研究。同时，我们还有必要采取开放式的合作方针，积极成为网络化先进理论和先进标准体系的重要接入者，积极开展国际合作，与包括德国在内的发达国家一起分享理论、技术与市场。 3.战略措施的差异在配套政策方面，德国为了有效实施工业4.0，比较重视对技术、政策和环境等进行评估调整。比如，德国系统评估新技术对相关法律可能造成的颠覆性影响，以及创新周期缩短可能导致相关规则架构频繁更新等，及时对现行不利于发展的各项规章制度进行了修改。德国比较重视构建支持工业4.0的法律环境，及时对与企业责任、数据保护、贸易限制、密码系统等相关法规进行调整，培养全国国民的竞争意识，比较重视反思和自我调适。这一点很值得我们借鉴。在协同机构方面，德国成立了政府统一协调机构，建立了第四次工业革命平台。德国信息技术通讯新媒体协会、德国机械制造联合会以及德国电子工业联合会三个专业协会共同建立了秘书处，负责为优先主体研发路线图。我国除了在中央政府层面成立由国务院领导同志担任组长的领导机构和战略咨询委员会之外，还应该大力发挥行业协会的作用，加强行业协同机制建设。对中国的启示1.积极迎接智能经济新时代工业4.0将使人类-技术（human-technology）和人类-环境（human-environment）的相互作用发生全新转变。借助CPS系统，特别是互联网+，可以巨大地提升人的智能。智能是把人的智慧和知识转化为一种行动能力。基于人类智慧、电脑网络和物理世界有机融合的经济具有更高的效率，这种效率是传统工业无法达到的，因而智能一旦出现将以新的结构和形态取代传统工业，形成“智能经济”。在智能经济时代，智能环保、智能建筑、智能交通、智能医疗等，构成智能经济的不同领域；智能家庭、智能企业、智能城市、智能地区、智能国家、智能世界，构成智能社会的不同层面。在智能经济时代，全球经济一体化的整体性更加突出，市场主体相互之间内在联系更加紧密，社会经济系统对外更加开放。以智能工厂为特征的智能经济也很可能是工业经济发展的最高阶段。可以预料：世界的不平衡性将更加突出，竞争的形式将会改变，全球治理方式将有重大变化。对此，我们要有一定的准备，在发展战略、科技创新、人文道德上占据制高点，形成良好态势。 2.积极探索中国特色工业化道路我国还是一个发展中的国家，仍处于工业化进程中，落后与先进并存、传统与现代共生，需要积极探讨中国特色工业化道路：提升传统产业与培育新兴产业相结合；传统手工艺与先进制造业相结合；第一次工业化与第二次工业化相结合；信息化与工业化相结合。我国相当一个时期可能还需要同时推动“工业2.0”、“工业3.0”和“工业4.0”，既要实传统产业的转型升级，还要实现在高端领域的跨越式发展，建立既符合中国实际情况、又体现世界发展潮流的中国工业体系，为全面实现小康社会，实现现代化提供坚实和广宽的基础。既要考虑提高劳动生产率，又要考虑解决就业问题。 3.正确认识发达国家再工业化中的中国制造业在当前国际形势下，中国制造业面临三方面挑战：一方面来自高端挑战。发达国家通过“再工业化”，将“再工业化”与新的工业革命相结合，必定使发达国家在科技、信息、资本等方面长期积累的优势进一步强化，成为科技革新与产业革命红利的主要受益者，使不利于发展中国家的“中心-外围”世界分工体系进一步固化，进一步拉大与我国的距离。另一方面来自低端挤压，印度、越南、印尼等发展中国家可能以更低的劳动力成本承接劳动密集型产业的转移，抢占制造业的中低端，我国制造业在中低端广大市场的优势面临失去的危险。再一方面来自内部的困境。从整体来看，我国自主创新能力不强，核心技术对外依存度较高；制造业仍处于产业中低端水平，缺乏世界一流大型企业与知名品牌，在全球产业链中的高附加值环节份额相对较小；产业结构不尽合理，技术密集型产业和生产型服务业比重偏低，产业集聚和集群发展水平不高，产品质量问题比较突出；资源利用效率偏低，环保问题严重；管理水平不高，管理效率低，导致管理成本高，严重影响产品竞争力。中国制造业也迎来了三大机遇。首先是新的契机。新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，国际产业分工格局进入重塑阶段，新理念、新技术、新方式启动期有很多空白点，在某种程度上为全球提供了新的起跑线，也为中国赶超发展提供了契机。其次是新的供需。发达国家“再工业化”与正在兴起的新一轮工业革命有机结合，向我们展现了不同于传统流水线、集中化机器大生产的全新生产方式、生产要素、组织模式，必将创造新的市场和供需，这些都是我国可以大展身手之处。再次，发达国家“去工业化”和“再工业化”为我们提供了经验教训。发达国家过度“去工业化”及发展高风险、高杠杆的金融业务，导致实体经济与虚拟经济脱节，我国充分汲取其教训，借鉴其“再工业化”发展战略中具有前瞻性、符合发展大势的政策措施，根据不同类型行业的特点，有重点、有差别地推进结构优化升级，通过突破研发、设计、营销网络、品牌和供应链管理等制约产业结构升级的关键环节，完全有可能加快改造提升制造业。化挑战为机遇，可能要考虑“争两头，保中间”的战略规划格局，建立中国特色的现代产业体系。一头是集中优秀力量，大力增强集成创新能力，培育原始创新能力，加快拥有一批核心关键技术，在一些重要的高端领域，争取一席之地。这一点，我们过去做到了，今后也应该做到，从而在国际核心俱乐部有一定的话语权。一头是继续争取在低端有一定份额，努力创造的就业机会。我们应该在长期底端基础上有所升级，全部升到高端是不现实的，升到中端应该是我们的主要选项。克服“中国制造”所面临的困境，成为国内外市场优良（中端）产品和服务的重要提供者。 4.高度重视互联网+企业组织变革“互联网+”是科技与经济的有机结合，在实施“互联网+”战略中，互联网+企业组织变革具有特别重要的意义，企业作为市场的重要主体和经济的细胞，除了利用互联网加强与市场的互联和联系、推动网络化协同制造和服务之外，还要下大功夫增强内生动力，焕发内部活力。如何利用信息技术改善重构生产要素，深化企业组织变革，创新生产方式，提升资产质量和服务功能，适应市场需求和变化，是一个影响中国制造2025战略全局性的问题。解答这个问题首先需要正确理解技术与组织的关系。技术结构与企业组织结构的关系是相互促进和相互构建的过程，特别是互联网技术将企业的消费者、供应商、合作者和企业员工等各种关系全部组织在电脑网络里，使信息的获取、处理、传递和应用变得高速便捷，必然要求企业的生产方式、管理模式和组织机构做相应的调整和变革。在这种情况下，只有深化企业组织变革，将互联网技术和企业生产方式紧密联合起来，形成有效的信息沟通反馈机制，才能实现技术与组织的良性互动，才能使互联网技术的发展为企业所需要，企业才能成为推动企业技术进步的主要力量。 5.加强中国制造2025基础工作我国对基础研究、基础培训、基础设施等方面的重要性有一定的认识和措施，但缺乏深度、缺乏核心、缺乏灵魂。一项大的战略，特别是涉及到一个国家中长期发展的大战略，必须要有自己的系统、深厚的理论基础，必须要有自己的核心关键的创新技术，必须要有创新理念、勇于担当、能够解决问题的人才。虽然我们可以通过向西方发达国家学习的方式缩小技术差距，但是如果理论研究无法赶上去，那么将永远落后于别人，进而失去真正的竞争力。在基础研究和基础培训两方面，德国都有很多宝贵经验，值得我们学习。如何加强基础研究、基础培训呢？可以考虑从基础设施建设着手。基础设施建设也是中国制造2025重要一部分内容。中国制造2025必须要有配套的基础设施和能够获得的相应材料。比较深入地研究分析中国制造基础设施工程，可以发现问题、解决问题，体现以问题为导向的创新研究思路，既有针对性地加强理论研究，又为中国制造提供基础条件。从目前情况看，很有必要梳理出中国制造重要基础设施名目，比如，宽带互联网基础设施、高效大容量数据基础设施、IT基础设施、统一的安全保障构架和独特的标识符等。在比较参考国际相应的先进基础设施基础之上，很有必要逐项制定中国制造基础设施项目的理论研究方案和工程建设方案，为中国制造2025夯实基础。不可否认，新的工业革命浪潮正在兴起，智能世界的前景正在展现，激烈竞争的号角已经吹响。我们急不得，也慢不得。关键是要深入研判，长线布局，措施得当。 “中国制造”需要从要素驱动转变为创新驱动；从低成本竞争优势转变为质量效益竞争优势；从资源消耗大、污染物排放多的粗放制造转变为绿色制造；从生产型制造转变为服务型制造。中国制造发展战略核心要义应该是：以加快新一代信息技术与制造业融合为主线，以提质增效为中心，以满足经济社会发展和国防建设对重大技术装备需求为目标，以开放合作为手段，强化工业基础能力，提高综合集成水平，完善多层次人才体系，培育有中国特色的制造文化，促进产业转型升级，实现制造业由大变强的历史跨越。中国完全有可能成为新的工业革命的重要受益者，也为新的工业革命做出重要贡献。 6.智能工厂要有符合国情的样本2013年在汉诺威工业展上首次提出的“工业4.0”战略规划，在全球拉开了以智能制造为主导的新工业革命大幕。 2015年，在迈向制造强国的过程中，中国政府借鉴“工业4.0”，提出了“中国制造2025”规划，意在通过3个“十年”的努力，实现综合实力进入世界制造强国前列。 “中国制造2025”虽与“工业4.0”异曲同工，但现实的国情悬殊很大。对中国制造业转型升级来说，“工业4.0”可以学习，但难以参照，“中国制造2025”必须要有符合国情的参照样本。 2001年，盖勒普采用“全球领先技术，本地优质服务”的策略率先在中国制造业开拓市场，最先洞察到当地制造产业趋势的变化，推出了与发达国家企业同时适用的智能工厂解决方案——MES-SFC整体解决方案。当国家提出“中国制造2025”战略时，盖勒普SFC-MES解决方案不仅契合了国家战略，也成为现实可参照的标板，希望制造企业从智能制造中找到转型升级的一般规律和普遍做法。盖勒普MES-SFC智能工厂整体解决方案，是中国最早的，最先进，最全面，使用最成熟的智能制造完整解决方案，全球20多年领先技术沉淀，帮助135，000多家制造企业提高生产效益。所有的产品均来自同一个系统开发商，基于同一个制造管理IT技术架构，系统间实现无缝集成。

企业集团财务战略有哪些种类，财务战略转目标应该如何定位？、

论企业集团财务战略及其实施策略

依据生命周期理论，以经营风险与财务风险反向搭配的思想为指导，从投资、筹资、股利分配等方面，为处于初创期、发展期、成熟期和调整期（再生期）等不同发展阶段的企业集团进行财务战略定位，同时制定了相应的实施策略。

财务战略是指企业通过最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段，最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段，企业集团具有不同的经营特征，应选择不同的财务战略，同时为了使财务战略得到有效的实施，必须辅之以相应的策略。一、初创期财务战略1、初创期财务战略定位由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的特性主要表现为稳健与一体化。（1）权益资本型的筹资战略在集团初创阶段，负债筹资的风险很大，或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本很高，因此最好的办法不是负债筹资，而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资，由于这一时期企业的盈利能力不是很高，甚至是负数，因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，不是看到它现在的负收益，而是看到其未来的高增长。从财务上考虑，由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益，因此，即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处（无节税功能）。从稳健策略考虑，初创阶段权益资本的筹措应当强调一体化管理的原则。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率（如不高于40%），以此作为集团负债融资控制之最高限制；任何子公司不具有对外负债的权利，由集团母公司统一对外负债。这样做的原因有两条：一是利用贷款规模优势来降低负债成本；二是限制子公司的融资权利，从而保证集团整体融资管理的有序与一体化。（2）一体化的投资战略强化一体化投资战略管理，其目的是为了提高资本效率。企业集团组建初期，往往因为资本的匮乏而无力对外扩张，也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险，更重要的是项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此，基于各种因素考虑，初创期的企业集团应当实施一体化的投资战略。对于企业集团而言，一体化投资战略则更具其特性与意义，它表明：投资决策权全部集中在集团总部，所有子公司不具有投资决策权；母公司提出未来投资发展的方向，它类似于产业政策，由母公司对未来将要投资的领域提出优先级，以给子公司项目所需的资金，在经过管理总部审批确认后，由总部负责资金的分配；项目所需资金的分配必须严格按照项目资金预算的数额确定，由母公司负责预算的审批与资金的拨付。

（3）无股利政策

由于企业在初创期收益不高，且为稳健考虑需要进行大量积累，因此，这时的分配政策应是零股利，若非发放股利不可，也应主要考虑股票股利方式。

2、初创期财务战略实施重点

在制定财务战略的基础上，企业面临的第二个问题就是如何落实该战略，即实施财务战略。从总的原则看，战略实施遵循以下原则与程序：

（1）全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。

（2）制定财务战略实施计划，包括近期与未来三年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来三年的资本支出项目计划；二是针对资本支出规划，确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小；三是慎重对待股利发放，公司的发展离不开内部积累，惟有积累才使公司具有后劲与实力，因此不主张发放任何形式的股利。

（3）财务管理以生产与研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用，力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。

二、发展期财务战略

1、发展期财务战略定位

发展期资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会导致较高的负债利率，从而导致高负债成本）。在经历了强制性集权的初创期后，企业集团财务战略方向日渐明朗，子公司等成员企业对企业集团整体财务战略的认知共识度、执行的自觉能动性和投资能力也有了较大程度的提高。企业集团的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。它具有以下内容：

（1）相对稳健型的筹资战略

由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高资本成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是企业投资者追加投资，二是将大多数收益留存于企业内部，这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。

（2）适度分权的投资战略

企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程，而且也具备了一定的投资能力，因此，在投资项目选择上、在项目的决策上视不同情况而趋于分权。包括：一是项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次；二是严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下，对于大型投资项目，可能是基于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险可能比大型投资项目还大，在这种情况下，大型投资项目可能会采用分权式的审批或备案制，而中小项目可能要采用更为集权式的直接决策制；三是采用灵活的项目资本供应方式。对于大型企业（如企业集团），其投资项目所需资本，可采用自主供应与集中供应相结合。

2、发展期财务战略的实施发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：

（1）合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。

（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。

（3）充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。

（4）积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要，其原因在于，第一：通过强化商业信用管理，可大大减少为销售增长而增长的盲目性，从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务管理的互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，补足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础。

三、成熟期财务战略

1、成熟期财务战略定位

竞争者之间具有挑衅性的价格竞争的出现，标志着成长阶段的结束，这时，销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现，经营风险会再次降低。在此期间，战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率，此外，正的净现金流量使得借款和还款成为可能。伴随着当前每股的高现金净利比例，股利支付率必然提高。与上述经营风险和财务特征相对应，此阶段的财务战略主要包括：

（1）激进的投资战略激进是相对于保守而言的，此阶段的激进是对前两个阶段保守战略的“能量”释放。其含义可概括为：可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆；市场相对稳固的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。

（2）积极利用市场资源，置换企业资本成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有：第一，股东借机转让股本。第二，企业集团借机改善资本结构，提高财务杠杆的利用效率。第三，条件成熟的企业集团，可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务运作，走上市募股之路。

（3）灵活多样的投资战略以技术改造为重点，开展投资活动。处于成熟期的企业集团，其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题，如何满足市场需求、降低成本，并进行产品的深度开发？应对环境变动，一方面考虑未来投资方向，一方面还要立足于现实。

（4）拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所好过，就在于它有现存的现金流作保障，没有信用危机，没有经营风险，没有更大的市场压力。之所以难过，是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑，未来不确定因素需要管理者进行分析并决策。

（5）扎实的成本管理战略成熟企业集团要想获得市场份额，取得盈利，在市场价格一定的条件下，只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此，在这一阶段，财务管理比任何时期、任何阶段都重要。

（6）高股利支付率的分配战略投资者的投资冲动来自收益预期，而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。成熟期企业现金流量充足，投资者的收益期望强烈，因此适时制定高股利支付率分配战略，利大于弊。

2、成熟期财务战略的实施步入成熟期的企业集团，不仅因为在其市场上所占份额相对稳定，而且还由于其管理技术也日臻成熟，因此，财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施，而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。因此，在实施过程中，首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上，注意解决以下问题：

（1）从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。

（2）规范制度，控制风险。成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率高，财务风险也较大。但是，总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地，不是人为地增加风险，而是积极稳妥地利用负债经营的优势。

四、衰退期财务战略

1、衰退期财务战略定位企业在成熟期创造正现金流量的能力不可能永远持续下去（除非它能创造巨大的市场，并能无限制地持续），因为市场对产品的需求最终将逐渐衰退。这时，与之相关的经营风险仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高负债融资，在此期间，企业不需要为再投资而筹资，负债经营的潜能应用于产生现金流，而产生的现金流量要尽快支付给投资者。企业所制定的财务战略涵盖以下内容：

（1）财务资源集中配置战略企业集团在此阶段所面临的最大问题是，由于在管理上采用分权策略，从而使得在需要集中财力进行调整时，由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形，本着战略调整需要，在财务上要进行分权基础上的再集权。

（2）高负债率筹资战略对于进入再生期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构，这是因为：一是再生期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着报酬率；如果新进行业市场并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观条件。二是如前所述，再生期的企业并不是没有财务实力，而是说它未来经营充满各种危险，当然也充满再生机会，因此以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的，也是有能力这样做的。不过要注意的是，衰退期的负债融资必须注重资产的变现价值，才能降低未来财务危机的成本。

（3）高支付率的分配战略

出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，再生期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿，也作为对其初创期与发展期“高风险——低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。

2、衰退期财务战略的实施

衰退期财务战略是防御型的，一般步骤是先退后进，或者边退边进，因此，财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。为了有效的实施退与进相结合的财务战略，必须在财务上着重解决以下问题：

（1）强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施。

（2）改善与加强现金流量的管理，其方法可以是：消减费用或改善企业总部的现金流量，将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去；调整股权结构，出售分部的股权和部分资产（此为财务放弃战略）；对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。

（3）评估进入新领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。

五、结束语

财务战略与成功的竞争策略相比所产生的整体价值大有不同，竞争策略必须随企业面临的外部环境而调整，而财务战略必须适应于企业的发展阶段，并和利益相关者的风险及收益特征相联系。很显然，财务战略主要关注的是战略决策的财务方面，但不能孤立地看待财务战略问题，财务战略如同企业的其他次级战略一样，应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。

怎么和vc投资谈股权分配？

1、常见的VC通常要求占的股份在8%－18%左右。股权分配的关键在于资前估价，资前估价要与VC达成一致的估价方法。相对于一个团队来讲，一般VC是不会占有超过25%股份的。股份多了会有几种不好的情况发生：①因为比重大，会不自觉地干涉创业者的决策；②打消创业者的积极性，使创业者消极甚至直接洗钱做空（主要源自创业心态转变为打工心态）③也就是双方利益平衡，都有热情，才更容易把蛋糕做大。 2、风险投资（Venture Capital）简称是VC，在中国是一个约定俗成的具有特定内涵的概念，其实把它翻译成创业投资更为妥当。广义的风险投资泛指一切具有高风险、高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经营技术密集型产品的投资。根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企业中一种权益资本。