为何巨亏超300亿-26亿还千亿债务-金科股份管理层回应 (一直亏损为什么能上市)

文章编号：13988 / 更新时间：2025-06-01 01:57:02 / 浏览：次

营收骤降56%、净亏损近320亿元，2024年金科股份交出了一份惨淡的成绩单。5月29日，在2024年度线上业绩说明会上，金科股份管理层对2024年为何大幅度亏损、何时能“脱帽”等焦点问题进行了回应。

其中，针对“26亿元偿还千亿债务”的质疑，金科股份管理层表示，26.28亿元不能简单地理解为债务置换资金，这是投资人的投资款，并非直接用于偿债的现金。

管理层回应“26亿偿还千亿债务”质疑

年报显示，2024年金科股份营业收入为275.55亿元，同比下降56.43%；归母净利润为-319.70亿元，同比下降266.11%。这些数据暴露出企业在经营层面所面临的压力。同时，管理层也坦言，2024年对公司而言是非常艰难的年度。

对于业绩大幅亏损原因，金科股份副总裁兼财务负责人宋柯解释称，这主要受地产销售及结转规模下滑、审慎计提存货跌价准备、财务费用大幅增加、被动折价处置资产形成损失等多方面因素影响。

值得关注的是，重庆市第五中级人民法院分别于5月10日及11日裁定批准金科股份及重庆金科的重整计划。金科股份涉及债务规模达1470亿元，债权人超8400家，其重整方案不仅关乎企业生死存亡，更被视为行业风险化解的风向标。

据金科股份董事长周达介绍，目前，重整计划已进入执行环节。重整投资人已按时超额缴纳一期、二期履约保证金共计约14亿元，剩余部分预计也将早于协议约定时间缴纳完毕。与此同时，管理人已经启动破产服务信托的招募和遴选工作，计划于6月初召开评审会议，尽快确定破产服务信托的受托机构。

根据重整计划，金科股份和重庆金科将通过设立服务信托，向债权人分配信托受益权份额，来清偿债务。信托设立后，非保留资产不再归属于上市公司，与上市公司不再有股权关系，未来也不会再纳入金科股份的合并报表范围。由服务信托通过平台公司间接持有900多家下属子公司股权，并最终由债权人作为受益人、享有财产性权利。

针对近期市场上出现的“金科股份用26.28亿元归还了1000多亿元债务”的传闻，金科股份副总裁兼财务负责人宋柯表示，“这存在重大误解。26.28亿元不能简单地理解为债务置换资金。这是投资人的投资款，并非直接用于偿债的现金，而是重整投资人入股公司的对价。”

“本次重整过程中，金科股份和重庆金科两个主体的债务占比较小。大部分是为项目公司融资提供的担保债务，不会由于金科股份和重庆金科的重整而消除。”宋柯表示，26.28亿的逻辑是重整投资人在法院的监督下，通过公开竞争方式进行投资，而投资的本质逻辑是看好公司未来成长的价值。

上海品器联合体否认“白手套”传言

根据交易所相关规则，对符合条件的上市公司实施退市风险警示或其他风险警示，并在公司简称上会被冠以*ST或ST，对其在持续风险提示信息披露、适用交易规则等方面有特别的要求。

从金科股份来看，目前有三项警示，包括因重整事项被法院受理而实施风险警示；因净资产为负而被实施财务类退市风险警示；因连续三年扣非后净利润为负且近一年持续经营能力存在不确定性而被实施退市风险警示。

对此，金科股份副总裁兼董事会秘书张强表示，金科想要“脱帽”，需要满足三大条件：一是重整计划执行完毕；二是次一年度（即2025年）年报表明公司不存在净资产为负的情形，且不存在其他财务类退市风险情形，年报发布后向交易所提交申请；三是公司最近一个年度的扣非后净利润转正，且持续性经营能力不确定性已经消除。

由此可见，金科股份若要“脱帽”，最快也要在明年公布2025年年报之后。管理层表示，公司因重整而“戴帽”是公司经过慎重考虑后主动而为之，只有通过重整引战才能从根本上化解债务风险、修复资产负债表，恢复业务和收入的良性循环。

据悉，金科股份重整成功后，上海品器联合体将成为新金科的控股股东，并将在完成股票登记后改组公司董事会，掌握多数董事会席位。

此前，上海品器联合体被质疑与金科股份原实控人黄红云渊源颇深。为此，债权人担心重整之后，原实控人位置稳如泰山。

针对上海品器联合体被描述为金科股份原实控人的“白手套”，金科产业投资人品器资管CEO李根给予郑重否定，“上海品器联合体与公司原实控人之间没有任何关联，不存在资金拆借、股票代持以及表决权委托等任何协议安排或者隐名交易方式。”

李根表示，重整之后的公司总股份扩增，但是公司上市地位得到保障。这与广大中小股东的意见一致，即维护上市公司主体地位，也是保障中小股东利益的重要基础。接下来重整投资人将积极落实投资款缴纳，快速推动公司董事会改组。“希望在未来3-5年，将公司的服务性收入和利润比例提升到60%-70%，同时深度融合AI、大数据等新创新工具，构建以新技术为核心驱动力的后开发时代全新产业链和行业模式。”

新京报贝壳财经记者袁秀丽

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凌钢股份10.3买入,后市如何?

凌钢股份该股9.7的K线支撑位如果能够守住再次震荡走高那该股有看高11.8的K线压力位的机会，但是如果该股连9.7都守不住还继续走弱下行，安全第一建议逢高降低仓位回避短线风险了，下个支撑区域到9附近去了，以上纯属个人观点请谨慎采纳朋友，

谈谈沃尔玛公司如何将企业战略与人力资源战略相联系

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。 1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的合伙。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。 2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。 3．公仆导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。发展人才沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。 2．重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。 3．内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说：这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREERTALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说：是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

大虾留步~关于股权买卖等事宜请教！！！！！

1、有同感，这个结果是挺奇怪，或许楼主说的估值1.5亿元只是侧面打听来的，公司CEO实际是一个1更低的估值计算的，如果一定要现在谈的话还是按照授予你的比例（3.2%或者4%）乘以谈的时候公司估值，至于7折的问题不要理他就是了，呵呵2、其实我觉得这个事情是不是可以先等等，离考核期越近应该是公司管理层或者股东越着急想解决授予你的股权事宜（无论是3.2%或者4%），而对于你来说时间没有太大影响，因为随着公司的发展估值会相应提高，股权价值也就提高，而且个人感觉作为被激励对象与股东或者管理层去谈公司估值进而确定股权转让价款不是很现实，至少可以等到下一轮融资时对公司估值比较明确再谈这件事可能好一些吧